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　　目前，在白酒界，買斷經(jīng)營已經(jīng)蔚然成風。無疑，買斷經(jīng)營是白酒經(jīng)銷商不錯的出路之一。這條出路，在8年以前，四川阿爾泰公司最早進行了探索。　

　　1995年的成都春季糖酒會期間，阿爾泰公司（當時為成都軍區(qū)后勤供銷部）與 五糧液酒廠聯(lián)合推出了川酒王、亞洲液這兩個品牌，正式開創(chuàng)了品牌買斷經(jīng)營的先河。　

　　阿爾泰公司的這個選擇，可以說是一個必然。　

　　上個世紀90年代初期的阿爾泰公司現(xiàn)在的很多商家一樣，是某個（某幾個）企業(yè)的 經(jīng)銷商，所不同的是，阿爾泰公司一起與 五糧液、 劍南春、 瀘州老窖、沱牌等 知名企業(yè)合作，并且

　　在這些 知名企業(yè)的 經(jīng)銷商隊伍中位列三甲，的確是一件很榮耀、很讓別人羨慕的，但阿爾泰公司也感到了其中很多的難受之處。最大的難受之處便是自身缺乏主動性，很難滿足自己對產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的需求，市場行情不能充分把握。　

　　上個世紀90年代初期，我國的計劃色彩還相對較濃，一些酒類企業(yè)在對 經(jīng)銷商供貨政策仍舊用計劃手段，比如說，你進A款產(chǎn)品100件，就必須同時進B款產(chǎn)品100件甚至更多。否則，A產(chǎn)品也不予提供， 經(jīng)銷商的一些自主要貨請求比較難以滿足，致使很多市場中的機會因為供貨因素眼睜睜地看著溜走。　

　　“當時我們一直被廠方供貨問題而困擾，同時下級 經(jīng)銷商也容易產(chǎn)生一些誤解，這種經(jīng)營方式我們覺得要將做大很難”阿爾泰公司 董事長羅金泉在接受記者采訪時認為當時改變經(jīng)營方式是一種主動的適應過程。　

　　改變經(jīng)營方式當然要針對問題去，因為當時困擾阿爾泰公司的是供貨問題，所以羅金泉有了自己的想法――自己獨立經(jīng)營一個產(chǎn)品，把供貨權(quán)的主動性掌握在自己的手中。于是，至今仍風行的買斷 經(jīng)營理念宣告誕生。　

　　有了想法之后，羅金泉馬上與相關酒廠進行了交涉。在與 五糧液酒廠的談判中， 五糧液人開放的思路很快使雙方達成了協(xié)議， 五糧液負責生產(chǎn)，阿爾泰公司負責產(chǎn)品的銷售，但阿爾泰必須先交一部分的保證金，同時也給阿爾泰公司下達了產(chǎn)品的銷售任務。　

　　雙方一拍即合。根據(jù)羅金泉的想法和要求，川酒王和亞洲液兩個系列品牌很快投入了生產(chǎn)并在市場中表現(xiàn)出色,由此拉開了白酒界品牌買斷經(jīng)營的帷幕。　

　　阿爾泰公司顯然感受到了這種營銷模式的甜頭，之后的幾年時間里，阿爾泰公司又先后與 瀘州老窖股份公司、 劍南春集團、湘泉集團、郎酒集團開發(fā)了皇太子、劍中劍、酒鬼香醇、新郎酒等品牌。　

　　最出彩的輝煌是2002年與 劍南春集團、廣東鳴森集團等聯(lián)合推出的金劍南酒。金劍南上市至今幾個月的時間便利用其靈活、高效的運作手法取得了幾個億的銷售業(yè)績，引起了業(yè)界的極大驚嘆。　

　　回憶起曾經(jīng)走過的路，羅金泉顯得頗為滿意：“現(xiàn)在回過頭看看以前走的路，覺得方向性是很正確的，比較適應 經(jīng)濟發(fā)展的潮流。如今飲料甚至香煙等產(chǎn)品采取了這種策略，而我們卻走在了前頭。更加重要的是，通過買斷經(jīng)營，我們培養(yǎng)鍛煉了一大批業(yè)務骨干，同時了解了業(yè)內(nèi)更多的事情及方法……”　

　　其實，阿爾泰公司在買斷經(jīng)營的道路中并非一帆風順，2001年的郎酒整合曾經(jīng)一度讓阿爾泰公司陷入困境。　

　　“那是一個意外。”羅金泉由此談了談他在尋找合作廠家的原則，“要找合作廠家肯定是找 名酒廠，因為這些企業(yè)規(guī)模都比較大，品牌 知名度和 美譽度高， 誠信度相對好得多。而那些小酒廠就存在太多的不確定因素，說得嚴重一些，小企業(yè)垮掉的可能性大些。如果企業(yè)都垮掉了，買斷商能存活下來的概率當然很小。　

　　羅金泉說，他這種方式可以稱作是走上層路線，在產(chǎn)供銷這條產(chǎn)品鏈中，他選擇了做上游的經(jīng)營工作。羅金泉認為，今后的分工會越來越細，既然有專做上游的，肯定會有專做中下游（如配送中心）工作的，這都是 經(jīng)銷商今后的一個出路，只是做中下游工作相比來說要復雜得多，要累得多。

　　案例二：不知名企業(yè)買斷經(jīng)營

　　天津真德商貿(mào)公司的王一兵經(jīng)理有多年的糖酒 經(jīng)銷商經(jīng)驗，目前公司有200多個產(chǎn)品，是13個產(chǎn)品的總經(jīng)銷，其中也不乏名牌產(chǎn)品。無論渠道還是終端網(wǎng)絡，真德商貿(mào)公司在天津的影響都是相當大的。王經(jīng)理認為，無論是廠家還是 經(jīng)銷商，誰更強大誰就有更大的 利潤空間。 經(jīng)銷商為什么總在廠家和終端之間兩頭受擠，原因就是商家相對較弱。 經(jīng)銷商只有做大做強，才會生存得更好，這就是馬太效應。　

　　近幾年來，糖酒生意的 利潤越來越少，為了尋求更多的 利潤空間，向上游發(fā)展不失為一條新路。因為有現(xiàn)成的渠道網(wǎng)絡，做一個買斷產(chǎn)品不成什么問題。2002年，王經(jīng)理找到當?shù)匾粋�酒廠――天津津酒廠，與廠家合作開發(fā)了一款中低檔產(chǎn)品。王經(jīng)理認為，做地方酒廠的買斷產(chǎn)品有以下幾項好處：第一，不用付大筆的買斷費。第二，雙方對對方的優(yōu)勢認識得比較深，可謂珠聯(lián)碧合。津酒在當?shù)赜休^高的消費基礎，而王經(jīng)理有著完善的渠道網(wǎng)絡，產(chǎn)品上市和啟動十分順利。而王經(jīng)理也是在 區(qū)域市場上做精耕細作，不想做全國市場，所以不必借用 知名品牌的無形資產(chǎn)。目前津酒在天津的中低檔市場上可謂一枝獨秀。

　　案例三：經(jīng)銷商貼牌經(jīng)營 　　

　　河南裕豐商貿(mào)的陳經(jīng)理最初是 小糊涂仙酒的 經(jīng)銷商，其后又代理過多個產(chǎn)品。近幾年來，白酒市場的競爭加劇，終端開發(fā)的成本增高，而企業(yè)則由于稅費的增加對 經(jīng)銷商的支持減小　了， 經(jīng)銷商的 利潤越來越薄。為了尋找較大的生存空間，劉經(jīng)理決定向上游發(fā)展。劉經(jīng)理認為，做過十多個產(chǎn)品的 經(jīng)銷商，多年的經(jīng)驗使他對酒類市場以及消費的需求有了較深的認識。同時資本積累、經(jīng)驗積累使他有了量變到質(zhì)變的條件。他認為自主開發(fā)產(chǎn)品不但可獲取更多的 利潤，同時還可以針對不同的 市場開發(fā)出對路的產(chǎn)品，使產(chǎn)品包裝、口感以及價位更適合地方特色。2001年，劉經(jīng)理找到當?shù)匾粋�酒廠，自己出包裝、品牌，并提出對酒質(zhì)口感的要求，酒廠按要求調(diào)兌產(chǎn)品。劉經(jīng)理認為剛剛轉(zhuǎn)型的 經(jīng)銷商的實力有限，不適合開發(fā)全國性品牌，而對于 區(qū)域市場的精耕細做更適合。其一，因為運距短、運輸成本低。其二地方酒廠的產(chǎn)品口感多被地方所認可。其三是可以更好地發(fā)揮貼牌商在 區(qū)域市場的網(wǎng)絡優(yōu)勢和資源的合理調(diào)配。　　　

　　案例四：伸入上游—— 經(jīng)銷商直接投資建廠　　

　　湖北隨州 經(jīng)銷商陳發(fā)健不搞經(jīng)銷轉(zhuǎn)而搞廠的理由很簡單，也很樸實，除了多賺點錢，就是希望能夠“家里的人都有事做，自己也能夠準時地上下班。”　

　　那是在2001年，此前陳發(fā)健做了五年的 經(jīng)銷商，包括 方便面、白酒等產(chǎn)品，也賺了一點錢，但賺那一點錢也不容易，“一年365天，有362天你得待在門市，不管有沒有人上門”。再加上競爭激烈，許多下崗的人都琢磨著做點生意，而且做 經(jīng)銷商要想做大投入也要大，“要買車什么的”，政府的稅收政策那幾年對 經(jīng)銷商也不利，除了正常的稅外，還要補稅。　

　　陳發(fā)健選擇的第一個項目就是雪餅，之所以選擇雪餅因為當時市場上這個產(chǎn)品很好銷，也有許多買設備生產(chǎn)，“看人家做什么我就做什么唄！”　

　　做雪餅一共投入20萬，其中設備3萬元，其它包括在隨州經(jīng)濟開發(fā)區(qū)建廠，購原料，各種手續(xù)等花了17萬元，2001年下半年，陳發(fā)健自己生產(chǎn)的“金力旺”雪餅終于面市，當時產(chǎn)品銷量不錯， 利潤也不低。　

　　這種好景一直維持到年底，雪餅突然走不動了，原因是口感不好，回頭客少。問題出在設備上，陳發(fā)健說他“上了設備廠家宣傳的當了”，3萬元設備做出的雪餅遠不如別人花了幾十萬元買回的設備，大廠家的設備最便宜的也得80萬元。　

　　于是雪餅停產(chǎn)，陳發(fā)健算了一筆賬，投入20萬，只收回10萬元，凈虧10萬元。盡管上了賣設備人的當，陳發(fā)健認為自己還是比較幸運，因為那些買了正規(guī)設備的人虧的更多。隨州當?shù)鼐陀幸患液匣锿顿Y了130萬元，但只紅火了二三個月，就倒下了。陳發(fā)健覺得如果自己當時也這么投入的話，可能也虧的更多。因為市場風云變幻莫測。陳發(fā)健事后才知道，1999年、2000年是雪餅的高峰時期，而2001年則是發(fā)展到頂峰，2001年末雪餅市場已開始不妙，原來1公斤18元的出廠價已劇降到7元錢。　

　　盡管“有點后悔”，陳發(fā)健在2002年又投入20萬元上馬了麥片項目，之所以選擇做麥片，是因為“好多客戶都反映麥片不錯”。這次陳發(fā)健比較謹慎，沒有自己生產(chǎn)，而是從廠家購買大包裝麥片，回來分裝， 利潤當然不會有多高，“一袋才賺1毛錢”。　

　　麥片的好景依然不長，“通過去年春節(jié)的市場反應，麥片的壽命也差不多了”。原來麥片在2000年的時候市場火爆，出廠價1袋6元錢，但到2002年底的時候只有3元多了。　

　　盡管麥片賺了點，“但沒賺多少”，而且陳發(fā)健覺得搞生產(chǎn)風險太大，環(huán)節(jié)太多，光一個注冊商標就申請了2年，哪一個環(huán)節(jié)出了問題就全盤皆輸。陳發(fā)健認為搞廠“最大的困難就是市場把握不好”，不知道什么產(chǎn)品是適銷對路，“往往是看別人做什么，就做什么”，有時候也做 市場調(diào)查，但得到了信息有時又互相矛盾。陳發(fā)健感到困惑的是原來做 經(jīng)銷商時對市場把握的很準，但一搞生產(chǎn)就覺得很迷茫，“是不是因為遠離了市場？”　

　　聽說，現(xiàn)在豆 奶粉賣的不錯，陳發(fā)健又準備上豆 奶粉！ 　

　案例五：青島亞都的故事 　　

　　1998年，山 葡萄酒的概念還沒有流行開來，青島亞都作為山妹 葡萄酒的總代理，對山妹品牌傾注了大量的心血和汗水，將這一品牌做得紅紅火火。可是，青島亞都因此受到的傷害也特別大，一些好的建議企業(yè)并沒有接受，市場 竄貨卻十分嚴重，企業(yè)承諾的政策也不能兌現(xiàn)，使亞都及其下線商家遭受了較打的損失。當時亞都開始產(chǎn)生一個心理，要做自己的一個品牌，不再做企業(yè)的附屬品。　

　　另外一方面，在多年的市場運做中，亞都形成了自己的一套經(jīng)營思路，以前做肄業(yè)的 經(jīng)銷商，這種思路貫徹不下去，自己建廠也是對這一套思路的實踐。　

　　亞都老總說他投資建廠還有其他一些刺激因素。青島原來有一個葡萄廠，后來倒閉了，有一批技術人員沒有著落，還有許多設備，而建廠正好可以把這部分資源利用起來。　

　　從 經(jīng)銷商轉(zhuǎn)向生產(chǎn)廠，打造自己的品牌，除了需要資金投入以外，，還需要一個時間過程。但亞都老總表示，“因為我做過 經(jīng)銷商，知道商家的心理，可以更好的操作”。　　　

　　案例六：跨過批發(fā)，直接做終端配送　　

　　伊利四川達州 經(jīng)銷商張貴生在1998年曾做過加工廠，生產(chǎn)餅干之類的小食品往外賣。后來改行做經(jīng)銷，但是不想像別人一樣去做批發(fā)或零售，因為以前做“廠家”時，經(jīng)常參加一些會議和培訓，感覺批發(fā)行業(yè)有許多弊病，比如 新品上市， 批發(fā)商都不給宣傳，都是哪個好賣賣哪個，所以認為 批發(fā)商很可能落伍。1997年11月拿到 伊利牛奶，自己只有庫房，沒有門臉，沒法做零售后來遇到一件事：當?shù)匾粋�超市代理了一個品牌，可是拿到別的超市去賣都不愿接受。當時我們這里還沒有做配送的機構(gòu)，于是他就想如果做一個處于中性狀態(tài)的服務機構(gòu)，從 經(jīng)銷商那兒取貨，再供給別的賣場，是不是就不存在這種尷尬呢？所以就決定不做批發(fā)，也不做零售，直接做配送，倉庫里只管進貨、出貨、結(jié)帳，沒有現(xiàn)場銷售。我找了一些 業(yè)務員去別的賣場推銷 伊利的產(chǎn)品，后來就逐漸把配送做到了城區(qū)的各個角落和鄉(xiāng)下。當時做起來非常困難，但現(xiàn)在想起來沒通過“ 批發(fā)商”這一關就直接轉(zhuǎn)向終端配送的 經(jīng)銷商，我比別人超前了一步。　

　　張經(jīng)理認為今天的“配送中心”并不是真正意義上的只負責物流分配的配送商，而是集 品牌代理與終端零售于一體的 品牌經(jīng)銷商。也就是說如果把1997年以前的 經(jīng)銷商定義為坐商的話，1997年以后的 經(jīng)銷商則是行商，而2001年以后的 經(jīng)銷商只能是“跑商”，卻不是“配送商”。 　　　

　　案例七：司祥軍和專營店的故事　　

　　司祥軍是山東萊蕪魯源名酒經(jīng)營有限公司的總經(jīng)理。　

　　20世紀90年代初期，名優(yōu)酒還是緊俏商品，當時的萊蕪市名酒經(jīng)銷只有萊蕪市國營糖酒站一家，遠難滿足消費需求。司經(jīng)理瞅準市場機會于1994年10月在萊蕪率先注冊成立了第一家私營 名酒經(jīng)銷公司，注冊資金為人民幣30萬元，憑借自身的關系，他專門經(jīng)銷 茅臺、 五糧液、 劍南春等名優(yōu)酒，業(yè)務主要以批發(fā)為主。　

　　過了兩年滋潤日子，司經(jīng)理感覺市場正在發(fā)生變化，這種變化的直接體現(xiàn)就是，自身的 競爭優(yōu)勢越來越不明顯，隨著 競爭對手的增多， 名酒價格的透明化，魯源的營業(yè)額開始下降。萊蕪是山東12個地級市中最小的一個，人口僅僅120余萬，在 競爭對手增加的情況下，市場只會萎縮，卻很難再出現(xiàn)大的增長。因為 名酒消費是相對穩(wěn)定的，不比大眾酒，分蛋糕的人越多，每人分得的蛋糕必然會越來越小，司經(jīng)理意識到應該有所轉(zhuǎn)變了。　

　　經(jīng)過一番籌備，1996年9月魯源成立了第一家 連鎖店，地址選在城東的鳳城東大街（與在城西的魯源公司遙相對應）。之所以要開設 連鎖店，司經(jīng)理的想法是搞批發(fā)， 利潤太小，又不利于打造公司的 知名度，而搞連鎖，不但可以有效提高公司的名氣，而且 零售業(yè)務的展開又增加了巨大的 利潤空間，同時擴大了魯源的輻射能力。后來發(fā)展的事實也正如司經(jīng)理當初預想的那樣： 連鎖店的裝修檔次在當時雖然是層次最高的，各項投入費用也達到了將近10萬元，但 連鎖店當年回收成本并實現(xiàn)純利5萬元。　

　　嘗到甜頭的司祥軍分別在1997年6月、1998年8月在萊蕪市鋼城區(qū)和公司所在地又成立了魯源 名酒專營二店、三店等，二店和三店經(jīng)營的 名酒品種和一店的品種一模一樣。2000年11月份，司經(jīng)理又看中本市兩個著名的大型商超威瑪特超市和世紀賽特購物中心，在這兩個擁有大量客戶群的地方，他果斷改變戰(zhàn)術，采用租借專柜、 利潤分成的辦法實現(xiàn)了魯源的成功進駐。幾個專營店和專柜的設立，魯源的業(yè)務量比原先翻了好幾番。　

　　司經(jīng)理告訴記者，現(xiàn)在魯源擁有6個專營店，60多名員工，在6個專營店中絕對盈利的有4個店，年實現(xiàn)盈利純利達到了50余萬元，零儲業(yè)務占到了總業(yè)務量的30%以上，加上批發(fā)業(yè)務現(xiàn)在的魯源全年盈利純利至少在100萬元以上。　

　　俗話說，“蛇有蛇招，龜有龜?shù)馈保�說白了就是各有各的道，司祥軍自己回顧這幾年走過的歷程，他說，關鍵要根據(jù)當時當?shù)氐膶嶋H，逐步建立起自己的零儲網(wǎng)絡。　

　　或許他正得益于于此。　　　 　　　　

　　案例八： 經(jīng)銷商聯(lián)合　　

　　百龍公司創(chuàng)新“商商整合”模式　

　　今年3月23日，全國各地47個調(diào)味品 經(jīng)銷商在廣州共同出資組建了廣州百龍商貿(mào)發(fā)展有限公司，該公司的組建被業(yè)內(nèi)人士評價為是調(diào)味品行業(yè)“商商整合”的開始，是一個嶄新的嘗試。　

　　百龍公司的47個股東都是全國各地大型調(diào)味品 經(jīng)銷商，絕大多數(shù)做到當?shù)匦袠I(yè)前三句的 經(jīng)銷商，平均每個省有兩個股東。百龍的注冊資金有1000多萬元，為了形成一個民主的決策氣氛，每個股東的出資額被要求不準超過30萬元。長沙 經(jīng)銷商王軍一在百龍組建之前曾經(jīng)在長沙搞過 經(jīng)銷商聯(lián)合（他是長沙四小龍商貿(mào)公司的 總經(jīng)理），所以被股東們推選為 董事長。　

　　說到底，百龍公司的仍然是一個 經(jīng)銷商的聯(lián)形式，但是這種聯(lián)合不同于其他開工的聯(lián)合，它有三個特點：　

　　首先這種聯(lián)合是通過組建規(guī)范化的股份公司的形式來實現(xiàn)的，這個公司完全是按照現(xiàn)代 企業(yè)制度建立的，有 董事長，有11個股東組成的董事會，作為決策機構(gòu)，同時還有3個股東組成的監(jiān)事會作為監(jiān)督機構(gòu)，而公司的 總經(jīng)理及其他職員都是從社會上公開聘請的，這種聯(lián)合形式使得百龍公司的業(yè)務與各個股東的業(yè)務完全獨立。　　

　　其次，這種聯(lián)合是一種強強聯(lián)合，47個 經(jīng)銷商絕大多數(shù)從事調(diào)味品經(jīng)營多年，資本雄厚，完成了資本的積累，并且有自己固定的 營銷網(wǎng)絡。第三，這種聯(lián)合是一種全國性，它不同于以往的區(qū)域性的聯(lián)合。　

　　獨特的聯(lián)合形式使得百龍公司產(chǎn)生強大的合力， 董事長王軍一認為，百龍的成立使得各地 經(jīng)銷商的小網(wǎng)連成了大網(wǎng)，形成了一個全國性的 營銷網(wǎng)絡，通過這個網(wǎng)絡一個 新產(chǎn)品可在短短的15天內(nèi)在全國鋪貨，而且各地的市場信息能夠更快的反饋、共享。王軍一還認為實力雄厚的百龍公司在與上游廠家（包括國外調(diào)味品企業(yè)）談判時擁有了更多的籌碼，能夠為各個股東引進好的產(chǎn)品或者獲得更優(yōu)惠的政策。百龍公司的遠景計劃是：通過在上游控股，收購生產(chǎn)企業(yè)；下游參與產(chǎn)品的營銷，最終百龍在三五年內(nèi)成為擁有強大生產(chǎn)基地，出口基地和自己控制的終端市場。百龍要上下游通吃。不過王軍一強調(diào)，百龍的核心定位將始終是一個流通公司，對于百龍公司代理的產(chǎn)品或自己貼牌加工的產(chǎn)品，各個股東有優(yōu)先經(jīng)銷權(quán)。